خروجی آموزشوپرورش همواره در معرض دید جامعه است. معلمان با جانودل تدریس میکنند، مدیران بیوقفه در جلسهاند، بودجهها(هرچند ناکافی) هزینه میشوند، صد و پنجاه میلیون جلد کتاب چاپ و دهها میلیون نفر-آزمون برگزار میشود. با این حال، همه بر سر یک نکته توافق داریم: خروجی، با وضعیت مطلوب فاصله دارد.
به نظر میرسد حتی در حل چالشهای معمولی ایام بحران ناتوانیم. در بازگشایی مدارس یا سازماندهی معلمان داوطلب ناتوانیم؛ نه توان همافزا کردن ظرفیت تلویزیون و «شاد» برای جبران آسیب تعطیلیها را داریم و نه به والدین برای مدیریت فرزندانِ در خانهمانده یاری میرسانیم. در حالیکه این «نتوانستنها» توسط گروههای کوچک معلمی و مردمی، با کمترین بودجه و قدرت اجرایی، قابل انجام است.
در چنین فضایی، نخستین واکنش، گرفتن انگشت اتهام به سمت وزرا و مدیران ارشد است. «مگر نمیبینند؟ مگر نمیخواهند؟» این پرسش، «داستان لباس جدید پادشاه» را به یاد میآورد. میبینیم پادشاه لباس ندارد و فکر میکنیم وزیر این را نمیبیند؛ اما واقعیت این نیست. مشکل از ناتوانی سازمان در متحول شدن از درون است. وزیر و مدیران ارشد بهخوبی مشکلات را میبینند؛ اما حتی جسورترین و دلسوزترین مدیران هم در مواجهه با این «معماریِ ضدتحول»، محکوم به فرسایشاند.
آموزشوپرورش همچون خودروی معیوبی است که درِ کاپوتاش کاملاً جوش داده و زنجیر شده و یک دزدگیر قوی هم روی آن نصب شده تا مبادا تعمیرکاری به خودرو نزدیک شود!
یا مانند بیماری است که بیماریِ پیشرفتهای دارد، اما حاضر نیست به پزشک متخصص مراجعه کند و تا لحظه مرگ بر خوددرمانی پافشاری میکند!
مشکل اصلی را باید در «ساختار» جست؛ نه لزوماً در «مجریان». ۵ ریشه اصلی این ناکارآمدی ساختاری عبارتاند از:
1️⃣ اداره امور جاری به جای تحقق اهداف تربیتی: معماری وزارت آموزشوپرورش برای «حفظ وضع موجود» طراحی شده است. وزارتخانه به جای یک نهاد پویای «مسئلهمحور»، یک ماشینِ اجرای «وظایف تکراری» است.
2️⃣ مسخِ دغدغهمندان: صندلی مدیریت در این سازمان، جادویی عجیب دارد. منطقِ سنگین اداری، یک کنشگرِ تحولخواه را به یک کارمندِ عالیرتبه تبدیل میکند.
3️⃣ نظارتِ ناظر بر «انحراف» نه «هدف»: گویا اتوبوسی را میرانیم که چراغها و ترمزهایش سالم است، اما در مسیری غلط به سمت «بیابان» میرود؛ راننده آییننامه را مو به مو رعایت کرده، اما به مقصد نرسیده است.
4️⃣ توزیعِ غیرمنطقی مسئولیت: وقتی همه مسئول هستند، یعنی هیچکس مسئول نیست. در این فضا، اعضای شوراها و کارگروهها به جای حل مسئله، به «قیچی کردنِ طرحها» میپردازند تا مبادا بارِ اضافهای بر دوشِ واحدشان بیفتد.
5️⃣ فقدانِ نظامِ سنجش مستقل: نظام تعلیموتربیت ما خروجیهای خود را نمیسنجد. بدون ارزیابی حرفهای، مثل رانندهای هستیم که با چشمان بسته حرکت میکند.
مواردی که بیان شد ابَرقفلهایی هستند که گشودن قفلهای اصلی در مسیر تحقق اهدافِ تعلیموتربیتی را بسیار دشوار میکنند.
اصلاح این ساختار از درون همین ساختار بسیار دشوار است. الگوی موفق، نه «تغییر مدیران»، بلکه «تغییر شیوه مدیریتِ تغییر» است. باید در پروژههای تحولی، اصطکاکهای ساختاری را دور زد. راهکار موفق در سطح جهانی، استقرار موقت «تیمِ بیرونیِ متخصص» در مجاورت و ذیل اقتدار شخص اول سازمان است؛ تیمی که مستقیماً به او متصل است، با ارتباط و تعامل با ارکان سازمان، وضعیت و مسئله را بهصورت واقعی تحلیل میکند، راهکار را با مشارکت ذینفعان و صاحبنظران طراحی میکند و پس از جراحیِ فرآیندها و استقرار سازوکار جدید، کار را به بدنه تحویل میدهد.
گر نه موشِ دزد در انبار ماست / حاصلِ اعمال چِلساله کجاست؟
آموزشوپرورش نیازمند تحول هم در سطح اهداف و ایدهها، هم در سطح ساختار و سازمان، هم در سطح فضاها و بسترهای رشد و هم در سطح مدیران، کنشگران و مربیان است. اما پیش از این تحولها، باید فکری به حال تحولناپذیریِ ساختار فعلی کرد.
اگر قفل خراب شده، باید کلیدساز را صدا کنیم؛ نه اینکه وقت و انرژیمان را برای باز کردن قفل هدر دهیم.
آیا میتوان این ساختارِ سنگین را از درون تکان داد یا راهی جز کمک گرفتن از جراحان بیرونی نداریم؟
نظرتان را بیان کنید.
